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Gerencia de proyectos de TI: 4 aspectos clave de éxito

La efectividad en la gerencia de proyectos de tecnología no depende sólo de la práctica, de la herramienta o de la formación. Depende también de una serie de elementos generales de enfoque que se pueden adoptar hacia los desafíos que implica un proyecto y que se pueden evaluar desde una perspectiva más global. Por esta razón, cuando fui contactado para ser entrevistado para contribuir a una investigación de la unidad de proyectos de la Escuela Colombiana de Ingeniería, quise  compartir aspectos que han sido sido esenciales y comunes en las experiencias exitosas de los equipos de proyecto con los que he trabajado en los últimos años.

Estos aspectos clave se explican a continuación:

 

1. Entender el objetivo de negocio

Antes de comenzar a distribuir tareas y fijar fechas de entrega, es fundamental entender el “para qué” del proyecto. Desde luego, no en el sentido de “¿jefe para qué esto?” que seguramente si es reiterado va a ser causal de problemas, sino en comprender claramente qué es lo que se quiere lograr en la organización con la ejecución del proyecto. Entender cómo el resultado que se va a obtener  se va a traducir en valor para los participantes o para la audiencia final.

¿Se va a generar una eficiencia en la operación?¿Se van a reducir costos?¿Se va a facilitar determinado trabajo? Todos estos pueden ser objetivos de negocio muy válidos que motivan a la realización del proyecto, y tenerlos claros, no sólo va a determinar la manera adecuada para gerenciarlo sino que también va a facilitar la priorización y la toma de decisiones.

Como decía Peter Drucker, uno de los mayores filósofos de la administración del siglo XX, “No hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia algo que no debería haberse hecho en absoluto” y si bien habrá ocasiones en las que no podemos influir sobre si un proyecto se realiza o no, sí debemos entender muy bien el objetivo que se persigue para que las actividades y resultados del proyecto logren el mejor impacto posible.

 

2. El gerente de proyectos debe ser un facilitador para el equipo

¿Cómo puedo ayudarte ?¿Qué puedo hacer para eliminar los obstáculos que se te están presentando?

Estas deben ser las preguntas obligadas en la cabeza de un gerente de proyectos que quiera lograr resultados efectivos y hacer que el trabajo sea ágil. Delegar, no se trata de repartir tareas a diestra y siniestra, sino de transmitir la importancia de lo que se está haciendo, organizar con el equipo la mejor forma de abordar el trabajo, fijar los resultados esperados, confiar en que las personas hacen su trabajo y ponerse al servicio del equipo. Esto último implica estar atento y escuchar. Significa que el gerente de proyectos debe pensar en hacerle la vida más fácil a su equipo y no al contrario.

Es bastante la carga que puede tener un integrante del equipo de trabajo de un proyecto como para adicionarle el tener que aguantarse al gerente diciéndole cada día que un plazo de entrega esta por cumplirse y que no esta trabajando lo suficiente. Antes de hacer esto, es mejor respirar profundo y preguntarse. ¿Por qué razón aún no se tiene el entregable?¿Que está impidiendo que el trabajo avance?¿Qué se puede hacer para ayudar al equipo o transmitir expectativas más realistas sobre las entregas?

No se trata de ser permisivo o de andar por el mundo derrochando dulzura, sino de construir una dinámica que permita que el trabajo fluya y que las personas puedan enfocarse en tener resultados bien y a tiempo. Aquí caben recomendaciones como revisar las cargas de trabajo del equipo para otros proyectos, revisar prioridades, eliminar obstáculos relacionados con comunicación, estar pendiente de que las personas tengan los recursos o los insumos que requieran para trabajar, etc.

 

3. La comunicación es fundamental

El gerente de proyectos debe ser un buen comunicador con todos los participantes del proyecto. En primera instancia, debe poder transmitir los objetivos del proyecto y la importancia de lo que se hace. También,  debe poder posicionar a su equipo como un grupo de expertos comprometidos con su trabajo y debe lograr comunicar de manera temprana las necesidades del proyecto.

Es importante comunicar de la forma y en el tiempo que garanticen que la información que se transmite sea interpretada de manera correcta y oportuna. La frecuencia de las comunicaciones dependerá de la cultura de trabajo de las personas involucradas, del alcance y de la metodología adoptada entre otros factores, pero en general, debe buscarse que los medios y mecanismos que se utilizan sean tan frecuentes como para mantener una comunicación eficaz pero no tanto como para que se termine dedicando más tiempo a comunicación que a avanzar en el proyecto.

Comunicar a tiempo es requerido para que se puedan tomar acciones de forma oportuna. Y esto es especialmente útil en situaciones en las que se puede presentar un problema o una sdesviación del proyecto como por ejemplo anunciar un retraso en un entregable o la necesidad de un insumo. Comunicar este tipo de situaciones puede ser un reto cuando se trata de algo negativo. Pero en estos casos, lo mejor es ser claro, honesto, directo y revisar si es posible ofrecer alternativas de solución sobre las que se pueda decidir y tomar acción.

 

4. Las herramientas deben trabajar para el proyecto, no al revés

Lo importante en un proyecto es generar el valor esperado en los términos que se acordaron, no las herramientas o metodologías que se utilicen para lograrlo. Me he visto en muchas ocasiones cayendo peligrosamente en la trampa de pensar que SCRUM es la fuente de la verdad absoluta del universo o intentando utilizar todas las funciones de Basecamp en un proyecto de una sóla semana. Esto me ha hecho  pensar que a veces terminamos siendo víctimas de nuestros propios inventos.

No quiero ser mal intepretado en este punto, pues no tengo nada en contra ni de SCRUM ni de Basecamp, es más, estoy completamente seguro de que ambos son elementos válidos de gestión para muchos proyectos. Sin embargo, cuando dedicamos más tiempo y esfuerzo a la metodología y a la herramienta que a ejecutar las actividades que van a lograr resultados para el proyecto, seguramente vamos a tener problemas.

Ningún proyecto es igual a otro (por definición y práctica) y seguramente habrá herramientas y metodologías que resulten más útiles en uno u otro caso. La clave reside en identificar qué funciona mejor para el proyecto particular teniendo en cuenta factores como los objetivos, la escala, el alcance, la cultura de trabajo, las restricciones de tiempo, los requerimientos de información, etc.

Ya sea que utilicemos PMI, Scrum, MS Project, Basecamp, un tablero Kanban o hasta lapiz y papel, es crítico hacer que estas herramientas trabajen para el equipo del proyecto y no que se termine descuidando lo que se quiere lograr por estar esclavizados a ellas.

 

 

En general estos 4 puntos representan aspectos fundamentales de éxito para la práctica de la gerencia de proyectos sin importar la metodología adoptada. ¿Cuál ha sido su experiencia?¿Qué otros elementos considera claves a la hora de enfrentar un proyecto de tecnología?

 

** En la fotografía de izquierda a derecha, Laura Martín, Juan Camilo Páez y Germán Rojas. No sólo un excelente equipo de proyectos, sino también posteriormente gerentes de proyecto muy exitosos.