Para los que no están familiarizados con Objetivos y Resultados Clave (Objectives and Key Results, OKRs), éste es un modelo de planeación y trabajo que se centra en formular resultados medibles que demuestren que se está avanzando hacia objetivos planteados. Dicho de otra forma, en el modelo de OKRs, los objetivos responden a la pregunta “a dónde queremos llegar” y los resultados clave nos van a decir “cómo sabremos que llegamos”. Éste modelo es utilizado por un sinnúmero de organizaciones, incluídas Google, LinkedIn y Amazon entre otros.
Éste post no pretende ser una guía sobre OKRs o una introducción al tema, por lo que al final de la publicación dejo algunos recursos al respecto que me han resultado muy útiles. En éste post, mi intención es compartir experiencias y lecciones que hemos tenido en el equipo de Open LMS en Blackboard tras usar OKRs durante un poco más de un año. Si estás a punto de comenzar a utilizar OKRs, ésta información puede ayudarte en el camino.
1. Es fundamental comunicar, comunicar y seguir comunicando
Una de los principales efectos positivos de utilizar OKRs ha sido la posibilidad de tener un lenguage compartido acerca de nuestra estrategia, con los distintos equipos que componen nuestro producto. Tener claramente definido lo que queremos lograr en un periodo de tiempo determinado y cómo lo vamos a medir, favorece el entendimiento del porqué se están tomando las decisiones que se están tomando.
No obstante, el efecto de los OKRs sólo se puede dar si los objetivos se comunican de forma clara y recurrente. En nuestro caso, ha sido muy útil tener reuniones de discusión sobre los objetivos, revisiones trimestrales, check-ins semanales, boletines de noticias y, más recientemente, un lugar público para toda la compañía en donde siempre sea visible el progreso de los OKR.
2. Cuando todo es prioritario, realmente nada lo es
Tener muchos objetivos puede hacer que se pierda el foco de lo que realmente es importante. Inicialmente para nosotros la lista de objetivos tenía alrededor de 10 o 12 elementos. Todo nos parecía importante y no podíamos dejar de lado nada sin sentir que estábamos perdiendo una oportunidad muy grande.
Después de un tiempo, fuimos aprendiendo que existían algunos objetivos que tenía sentido combinar; unos cuantos no nos desafiaban o no eran exigentes y se podían descartar; y otros, dependían de resultados que se debían dar primero y por lo tanto los podíamos aplazar. Al final, nuestra lista se redujo a 5 objetivos, que representaban de forma mucho más tangible la estrategia del producto y que nos permitían mantenernos enfocados en el trabajo del año. Ésta reducción facilitó las discusiones y nos dió una dirección mucho más precisa.
Por otra parte, al momento de plantear los resultados clave tuvimos una situación similar. Nos vimos incluyendo decenas de resultados clave por cada objetivo y sólo hasta que fuimos madurando en la adopción del modelo, vimos que no es necesario incluir todos los resultados de un objetivo. Sólo aquellos resultados que sean significativos para lo que se quiere lograr debían ser parte de lo que nos comprometíamos a medir. Al final, encontramos que un número entre 2 y 4 resultados clave por objetivo era lo que mejor nos funcionaba.
3. La clave está en contribuir
Éste fue probablemente uno de los temas que nos resultó mas confusos al principio. ¿Cómo podíamos plantear nuestros OKRs personales trimestrales a partir de los OKRs anuales del equipo de producto?
Nuestra primera versión de la respuesta a esa pregunta, consistía en adoptar como objetivos personales los resultados del equipo. Esto se ilustra a continuación:
Aunque de ésta forma parecía sencillo dividir las responsabilidades, tuvimos muchos desafíos que hicieron muy complicado éste flujo de trabajo:
- Existían muchas dependencias fuera del control de quien asumía la responsabilidad de un resultado. Esto podía impedir el progreso y frustrar a las personas.
- Al venir planteados desde un nivel de OKR superior, los objetivos parecían impuestos. Ésto podía ser desalentador.
- El objetivo personal estaba predefinido, lo que limitaba el pensamiento creativo que llevara a hallar posibles formas más eficientes de lograr los resultados del equipo.
- El progreso en los objetivos de equipo dependía directamente de los objetivos personales, por lo que medir se hizo confuso y complejo.
Tras unos meses, decidimos plantear otra forma de definir nuestros OKRs personales como se ve a continuación. Ésta vez, los objetivos personales los planteábamos de manera individual buscando impactar los resultados del producto.
Éste cambio nos devolió la fe en los OKRs y trajo varias ventajas respecto al modelo inicial:
- Al no vernos restringidos por algo impuesto desde el equipo, cada persona era libre de plantear con sus propios OKR como iban a influenciar los resultados del equipo. Esto aumentó el interés, la creatividad y el compromiso.
- Al medir los resultados personales y del equipo de forma independiente, era mucho más claro y sencillo reportar el progreso.
- Fue mucho más fácil manejar las dependencias ya que éstas eran consideradas por cada persona al momento de plantear sus objetivos.
4. Tareas y resultados clave no son lo mismo
Uno de los factores que resultó muy tentador al momento de la planeación mensual o trimestral fue incluir tareas habituales del rol de cada miembro del equipo. Tal vez por hábito o temor a que no se reflejara la carga total de trabajo en la planeación.
A medida que fuimos progresando, sin darnos cuenta dejamos de prestarle atención a las tareas durante nuestras discusiones. Pronto, y de forma natural, nos vimos conversando sólo sobre resultados clave y no tareas. Ésto nos llevó a afinar cada vez más el proceso.
Fue claro para nosotros después de un tiempo, que para avanzar hacia las metas que nos propusimos, debíamos concentrarnos en aquellas acciones que forzaran cambios y que impactaran los resultados esperados, no en las tareas de la operación habitual. Ésto no le restaba importancia a las tareas ni significaba que no las estuviéramos haciendo. Sólo se trataba de ser más selectivos en lo que queríamos medir y sobre lo que deberíamos incluir en nuestras discusiones de OKRs.
5. Los OKRs no son evaluaciones de desempeño
Cuando se introducen OKRs en un equipo, puede pensarse que se hace para medir su desempeño. Se puede interpretar equivocadamente que los salarios, bonos y oportunidades dependen de los OKRs.
En realidad, los OKR deben utilizarse para orientar y desafiar al equipo a lograr resultados más allá de su operación normal. Si se asocian con desempeño, los OKRs pueden generar una imagen negativa y ésto puede destruir su adopción.
Otro efecto negativo de asociar los OKRs con la evaluación del desempeño es que se limite el alcance de los objetivos que se planteen y se hagan “apuestas seguras”. Un concepto clave en los OKRs es exigirse y plantear objetivos ambiciosos más allá de lo que sea cómodo lograr para el equipo. Pero, ¿por qué se atrevería álguien a plantear OKRs exigentes, si al no lograrlos se pone en riesgo su evaluación de desempeño y posiblemente, su estabilidad laboral?
En éste sentido, es indispensable dejar claro desde el primer momento que los OKR y los procesos de medición del desempeño no están directamente atados. Pueden ser tenidos en cuenta, pero no deben tener un peso directo en la medición del desempeño de las personas. Así, se podrán prevenir efectos negativos que perjudiquen la iniciativa.
Más sobre OKRs
Espero que éstas experiencias sean de utilidad para ustedes y que se animen a implementar OKRs en su orgnaización. Aunque han sido muchos los desafíos, han sido muchos más los éxitos de ésta implementación y no puedo estar más convencido del valor que ofrecen a los equipos.
Incluso, también pueden considerar el uso de OKR personales, algo que comencé a hacer éste año y que me tiene muy emocionado.
Si ya han estado trabajando con OKRs, ¿cómo les ha ido? ¿qué factores han sido clave para ustedes en su implementación?
Les comparto algunos recursos sobre OKRs que me resultaron muy útiles:
Pablo Borbón 